#ZH25/2024-10-09

voorgaande

voorgaande

.Den Haag - 2/2

CMC          blz 74 - 76

In de jaren dertig was er als gevolg van de economische crisis sprake van een voortgaande overheidsbemoeienis met de land­ bouw en de consumptiemelkmarkt in het bijzonder 134). Zo werd in 1932 een Crisis-Zuivelwet aangenomen, die een vaste melkprijs aan de boer garandeerde. In 1933 werd dit gevolgd door de instelling van de consumptiemelkregeling waarbij de handel in melk werd gereguleerd. De fabrieken die door een haperende exportmarkt met grote overschotten dreigden te blijven zitten, wilden dit op de markt in het Westen van het land dumpen ten nadele van de slijters en boeren daar.

Iedere fabriek die zijn melk naar het Westen wilde verkopen had nu een vergunning nodig van de Crisis Zuivel Centrale. Een tweede reden van ingrijpen van de overheid betrof de kwaliteit van de melk. Deze liet nog steeds te wensen over. Een kwaliteitsnorm was derhalve een bittere noodzaak. In 1936 werd besloten de naleving van de maatregelen in handen te leggen van de meest betrokkenen.

Hiervoor werden twee aparte organen opgericht, één voor de handel en fabrieken en één voor de boeren. De boeren waren het eerst met de oprich­ ting op 2 december 1937van hun standsorganisatie; de Consump­ tie Melk Centrale (CMC). Zes dagen later volgde de handel met de Algemene Vereniging voor Melkvoorziening (AVM). Beide or­ ganisaties hadden publiekrechtelijke bevoegdheden en mochten zelfstandig verordeningen uitvaardigen en controle uitoefenen op de naleving ervan. Daarmee was een zekere (zelf)regulering voor de zuivel vastgelegd. Alleen verenigingen konden lid wor­ den van beide organisaties.

Vooral de CMC ging voortvarend te werk en probeerde de melkhandel naar zich toe te trekken en te voorkomen dat de leden van de AVM contacten hadden met de boeren. Men probeerde ook de melkprijs van de boeren omhoog te stuwen. Dit tot ongenoegen van de AVM. Onder leiding van de directeur J. Kortleve en adjunct-directeur B. van der Heide van de CMC werd een groot aantal maatregelen genomen waaronder een tbc-onderzoek voor alle koeien. Premies werden uitgeloofd voor reinheid van het melkmateriaal en de zindelijkheid van de stallen en dieren  135).

De oorlog bracht grote verandering in zuivelland teweeg. De Duitsers brachten alle organisaties onder in de 'Landstand' en er kwam een overkoepelend orgaan: het Productschap voor Zuivel. Het uitvoerend lichaam werd de CMC, echter met inperking van de bevoegdheden. Met name de vaststelling van de melkprijs behoorde niet meer tot haar competentie. De Duitse over­ heid gaf ook weinig speelruimte en hield alles onder strenge controle.

 

Eén van de meest ingrijpendste regels op dit terrein was het Standaardisatiebesluit van 1940 dat al in hoofdstuk 1 werd besproken. Door de AVM werd dit met enig wantrouwen bekeken. De CMC had dit in feite zelf al eerder voorgesteld. Voortaan mocht alleen betaald worden naar het vetgehalte van de melk en voor consumptiemelk moest dit gehalte 2,5% bedra­ gen.

De boeren zagen hiermee hun kans schoon om de macht naar zich toe te trekken en daarmee zouden ze de particuliere industrie een zware slag toebrengen. Want juist in deze sector werd het naleven van de nieuwe regels een groot probleem.

De gevolgen waren inderdaad ingrijpend. In de meeste stedelijke gebieden werd het aantal ondernemingen gehalveerd. Ondanks de uiteindelijk door de beide organisaties gewenste standaardisatieregeling werden de verhoudingen tussen de organisaties en de overheid in de bezettingsjaren onhoudbaar en besloot de CMC zich in 1944 op te heffen.

De kunst van de overname

In het proces van schaalvergroting en overnames was wel een bepaalde wijze van optreden noodzakelijk wilde men tot het gewenste resultaat komen. De heer Timmer is mogelijk wel één van degene die hier het meest mee te maken heeft gehad. Hij had een duidelijke visie ontwikkeld om met de 'collega', van wie de zaak moest worden overgenomen, om te gaan:

"Ik had heel goede verhoudingen met die particuliere zuivelbedrijven. Ik heb mijn eerste baas bij de CMC ervan verdacht dat hij mij mede aantrok omdat ik al die kerels zo goed kende. Dat heeft hij mij nooit verteld, maar op een goed moment zocht hij me dus aan ,als adjunct-directeur met de mededeling als ik met pensioen ga – hij was 15 jaar ouder dan ik – dan volg je me op als je als adjunct-directeur slaagt. Nou ja ik was twee jaar later mededirecteur. Hij had dus dat beleid van overname al nadrukkelijk in gang gezet. Hij betrok me heel snel in de onderhandelingen, die nodig waren in alle mogelijke situaties. Ik heb van hem het onderhandelen geleerd. Ik kende al alle mensen en ik heb met geen van hen ooit ruzie gehad.

Mijn filosofie bij die overnames was bovendien van: je moet zover gaan dat het voor beide partijen als ze klaar zijn ze het gevoel hebben, we zijn tevreden. Daar heb ik in mijn onderhandelingsleven geprobeerd naar toe te werken.

Je moet proberen op een niveau uit te komen dat je thuis bij je commissarissen kan vertellen ik heb een goede deal gedaan, naar je gesprekspartner moet ook het gevoel hebben dat hij thuis bij de familie kan vertellen we hebben een goede deal gemaakt, Dat vinden van dat evenwicht heeft er in elk geval toe geleid dat ik me niet kan herinneren dat iemand me de deur heeft gewezen. Die emotionele stap is veel groter dan het geld wat ermee gemoeid Is. Geld is voor mij van belang. Ik moet het zo zien te kopen, dat Ik er na de dialoog nog een paar stuivers aan kan verdienen. Natuurlijk geld verzoent dan een aantal dingen. De prijs kan helpen de emoties te dempen, maar daar moetje wel begrip voor hebben. Het vinden van dat evenwicht is soms moeilijk en daar moet je geduld voor hebben. Dat was ook noodzakelijk want zelfs de directeur van een kleine melkinrichting beschouwde zich als een collega van mij, Ik had, in die periode, zeg maar, 500 miljoen kg en mijn collega 10 miljoen kg. Dus ik was vijftig keer zo groot, maar hij beschouwde me wel als collega. Ik vond zelf dat ik mijn collega wel kon meenemen, maar moest ik hem niet alleen laten gaan. Dat was tactisch niet goed en ik denk dat dat geholpen heeft. Je kunt je afvragen is dat nou manipuleren of niet? Ik vond van niet. Ik vond het zelf correct zakendoen. Hij werd voor vol aangezien”.

Hoe ingrijpend het voor een ondernemer, die zijn familiebedrijf verkocht, kon uitpakken geeft het volgende voorbeeld welaan,

Bij de notaris werd de overeenkomst bezegeld:

Er moest een voorlopig contract worden omgezet in een definitief contract, dus er moest getekend worden. Het definitieve contract lag voor, we moesten bij hem in het kantoor komen en mijn gespreks­ partner, een man van 70, tweede generatie, die was er natuurlijk ook en hij heette Wil, ik zat hem waar te nemen en ik dacht: oh jongens hij gaat onder uit, dadelijk. Hij zet zijn handtekening en de tranen big­ gelden hem over de wangen en loopt weg de kamer uit. Dat was niet vanwege de money want hij had goed gebeurd. Dat wist ik gewoon, maar dat was vanwege de emotie. Het bedrijf had 100 jaar bestaan. Dus ik zeg tegen die notaris laat mij maar. Ik loop hem na, haal hem in op de gang, en ga een kantoortje in, een spreekkamertje. Toen heb ik met hem van de ene minuut op de ander van een zakelijk gesprek naar een pastoraal gesprek gemoeten. Dat was het gewoon. De man had op dat moment een soort troost nodig. Hij had het zo te kwaad. Ik kon het ook levend in voorstellen. Ik hoefde maar te denken als ik in zijn plaats zat. Je kunt wel zeggen het economisch rationeler en dat was het. Van zijn kant, van zijn familiekant was het heel rationeel gesproken helemaal terecht wat hij gedaan had. Ik was er ook blij mee. Dus we hadden een deal gemaakt. Je kunt over het laatste miljoen niet zeggen of die terecht is of niet, dat weet je nooit, dat weet je pas een paar jaar later, maar daarmee is het verhaal niet af. Hij beschouwde het bijna als een soort verloochening van zijn vader”  138)

Timmer nam in zijn werkzame periode bij de CMC bijna 40 bedrijven over. Hij noemde dit langlopende proces wel 'horden lopen' 139). Het ene bedrijf was nog niet aan het CMC-concern toegevoegd of de volgende onderhandelingen waren al weer gestart.

Een ander gevolg van deconcentratie was dat niet rendabele bedrijven werden gesloten. Hierdoor ging regelmatig lokaal werkgelegenheid verloren, maar ook door verdere automati­ sering binnen het productieproces. Er ontstonden steeds meer gespecialiseerde bedrijven. Vooral in de toetjesmarkt vond dit proces op grote schaal plaats. Bedrijven werden ook actief op landelijk niveau. Hiervoor was weer een bedrijfsstructuur nood­ zakelijk, die genoeg kracht had om de vernieuwingen te kunnen bekostigen.

In de Haagse regio ontstond binnen deze ontwikke­ lingen uiteindelijk de Nederlandse Melkunie (NMU), waarbij de heer Timmer mede de regie voerde:

„Ja, je komt dus door die concentratie, tot minder productie-een­ heden, kon je je specialiseren. In de jaren zestig deed iedereen aan toetjes. Dat waaide 1962/63 over uit Zwitserland naar hier toe. In Zwitserland had je de eerste portieverpakking. Dat was voor Nederland een onbekend verschijnsel en elke zichzelf respecterende melkinrichting vond dat hij toetjes moest maken. Dus Menken ging toetjes maken De Sierkan ging toetjes maken, enz. maar Unilever ging ook toetjes maken. Alleen Unilever deed dit op landelijke schaal en al die melkinrichtingen deden het op lokale schaal en konden daarmee bijvoorbeeld niet op tv. Maar dat veranderde toen de Melkunie opgericht werd, die Melkunie werd door de CMC opgericht vanuit de Haagse Sierkan.

De Haagse Sierkan werd op een goed moment om­ gedoopt tot Nederlandse Melkunie en fuseerde en dat was toen een heel mirakel met de melkinrichting in het Gooi, de Verenigde Gooise Melkbedrijven, de VGM. Die combinatie heette de Melkunie en daar kwam een poosje later Sterovita bij, daar kwam de Combinatie bij uit Rotterdam daar kwam nog de RMI bij. Allemaal bedrijven waar wij minderheidsbelang in hadden, zodat wij ten slotte 50 procent hadden van de aandelen Nederlandse Melkunie op de beurs. Daar deden we in 1968 nog een bod op. In 1969 integreerden we dat en waren we de grootste zuivelondernemingvan Nederland door al die overnames en concentraties”  137)

Op dat moment stonden er nieuwe ontwikkelingen voor de deur. De technische vernieuwingen gingen snel en vereisten grotere proceseenheden. Concentratie van bedrijven werd noodzaak om te kunnen overleven. Overnames van bedrijven werd het credo en die leidden tot enkele grootschalige melkbedrijven. De heer Timmer speelde binnen deze ontwikkelingen een cruciale rol:

„Er is een ontwikkeling gaande geweest van een grootschalig ambach­ telijk proces naar een grootschalige procesindustrie. Toen ik eind jaren 6o president directeur was, had ik een vuistregel dat per 1 miljoen kilo melk ineen consumptiemelkfabriek je vier man nodig had. Dus een fabriek van 10 miljoen kilo melk had 40 mensen nodig. Als je nu gaat kijken in de nieuwste fabrieken dan is dat een halve man. Dus de pro­ ductie activiteit van het achtvoudige. Dat kun je als familiebedrijf niet aan. Zeker als onder een volgende generatie de aandelen onder een aantal mensen verspreid worden.

Die ontwikkeling, ik heb ongeveer 35 zuivelbedrijven overgenomen in mijn leven, het overgrote gedeelte familiebedrijven omdat ze kapitaal zochten. In eerste instantie zochten ze alleen maar kapitaal, risicodragend kapitaal: CMC zijt gij bereid om 30% van de aandelen van ons te nemen of ons aandelen­ kapitaal uit te breiden en dat u 25% van het nieuwe kapitaal krijgt. Dan zeiden wij altijd ja. Wij maakten dankbaar gebruik en konden zo groeien. Onze visie was dat die zuivelindustrie qua productieschaal groter moest worden, die kleine productiebedrijfjes moesten weg en daar moesten grote procesindustrieë voor in de plaats komen. Naar voorbeeld van bij wijze van spreken de margarine-industrie of de verfindustrie of de chemische industrie.

Dus dat moest anders en in de tweede plaats omdat de melkproductie in Nederland zo geweldig steeg. Om even een voorbeeld te noemen: toen ik in de zuivel kwam was de totale melkproductie in Nederland 6 miljard kilo per jaar. Toen ik er uit ging was het 12 miljard. Het dubbele maar dat moet je ergens kwijt. Dat betekent, aangezien de Nederlandse bevolking wel een beetje steeg, maar een verdubbeling, wij hadden geen dubbele afzet in Nederland. Dus je moest exporteren. Dus je moest moderne markttechnieken gebruiken. We moesten marketing gaan plegen.

Dat kun je als lokaal melkfabriekje in regio Den Haag of Rotterdam niet. Bovendien vielen al die kleine melkhandelaren weg. Onze markten waren allemaal lokaal toen ik in de zuivel kwam in de jaren vijftig. De Sierkan kwam niet verder dan Leiden en niet verder dan Naaldwijk. In Rotterdam zat De Sierkan niet. Maar Albert Heijn waar je in de jaren zestig aan ging leveren, die zei: 'ik wil een contract met jou maken voor heel Nederland'. Daar was 90% van de melkinrichtingen veel te klein voor dat konden ze niet eens. Dus je moest groot zijn om aan de vraag van Albert Heijn of Simon de Wit te kunnen voldoen. Er waren drie redenen waarom groei eigenlijk noodzakelijk was op straffe van bestaan of niet bestaan. Eerst de toenemende hoeveelheid melk, ten tweede de daaruit ontstane commerciëe problemen die leiden tot de noodzaak van schaalvergroting van lokale markten naar internationale markten en het derde was de omschakeling van de ambachtelijke georiëteerde industrie naar een procesindustrie”.

Ter vervanging hiervan werd door 73 boeren in het Westen van Nederland een nieuwe organisatie in het leven geroepen, de Coöperatieve Melkafzet Centrale, weer CMC 136). Deze wilde een machtsblok vormen vanuit de boeren richting het productschap. In het oprichtingsjaar gebeurde betrekkelijk weinig, de tijd was daar ook niet naar. Wel wa­ ren intussen 10.000 (!) boeren toegetreden en lid geworden.

Opmerkelijk is deze ontwikkeling wel te noemen in een gebied waarvoor die tijd eigenlijk geen grootschalige coöperaties actief waren. De start van de coöperatie zou zich in 1946 voltrekken. In februari van dat jaar brachten de voorzitter van het bestuur en de president-commissaris van de onderneming een bezoek aan de voorzitter van Productschap Zuivel, B. van der Heide (hoofd van afdeling West), met het verzoek of hij directeur wilde worden van de nieuwe organisatie.

Op de vraag van Van der Heide welke kant men met de nieuwe organisatie op wilde kwam het verras­ sende antwoord: 'je maakt er maar een coöperatief Unilevertje. van”. Later zou blijken dat de contouren van het bedrijf hier veel trekken van zouden vertonen.

Al snel bleek dat de CMC een belangrijke rol opeiste. Ook werd duidelijk dat de CMC zich niet beperkte tot een louter regulerende rol wat melkleveranties betrof maar ook deelnemingen aanging in zuivelbedrijven.

De eerste was op 28 maart 1947 met de zuivelfabriek Delfland in Naaldwijk. In die periode probeerde de particuliere sector met alle middelen de boeren naar zich te trekken om de melkmarkt in handen te krijgen en los te weken van de CMC. Het ant­ woord van de coöperatie hierop was om uit te zien naar eigen verwerkingsmogelijkheden in het gebied. Dat kon door zelf bedrijven op te richten, maar meer voor de hand liggend was door deelnemingen in bedrijven en overnames en zo kwam het ook daadwerkelijk zover. Dat bracht ook een naamswijziging: (de Coöperatieve Melkafzet Centrale werd de Coöperatieve Melk Centrale.

Duidelijk was voor beide partijen dat concentratie tot resultaten zou leiden; de krachten moesten gebundeld worden. Het aantal boeren dat zich bij de CMC aansloot groeide gestaag. Geld werd het belangrijkste middel in de strijd tussen coöperatieve en de particuliere zuivelondernemingen. Dit was nodig om nieuwe markten aan te boren, producten te ontwikkelen en de slag van de modernisering te kunnen blijven volgen.

In 1969 was de CMC de grootste consumptiemelkverwerker van Nederland en had in die tijd een groot deel van de concurrerende particu­ liere industrie opgeslokt. Daarover later meer bijzonderheden.

Het jaar 1969 was het jaar dat C. Timmer president-directeur werd van de CMC. Over de cruciale jaren 6o van de onderneming volgt hier zijn relaas:

„Ik ben mijn loopbaan begonnen in 1954 bij de Algemene Vereniging voor Melkvoorziening [behartigde de belangen van fabrikanten van consumptiemelk in het westen, vooral voor het geven van prijsadviezen aan ca. 60 fabrikanten en 6.000 boeren]. Mijn tweede baan in die tijd was bij de Vereniging voor Zuivelindustrie en Melkhygiëe - VVZM [belangenverenigingvoor het totale zuivelgebied inclusief regelgeving vanuit Brussel] - de eerste (AVM) was gevestigd in de Riouwstraat, het huis dat door Sam van Houten van het kinderwetje was gebouwd.

Bij de eerste vereniging was ik op een gegeven moment eerste secretaris. Bij de tweede was ik ook secretaris en toen ben ik in de jaren 60 gevraagd, toen zat ik een jaar of tien in de zuivelindustrie, om adjunct directeur te worden van de Coöeratieve Melk Centrale, CMC, toen kantoorhoudend aan de Amaliastraat. Ik had natuurlijk uit mijn eerste functies contacten met die fabrikanten.

Dus ik stapte in 1964 over naar de coöperatieve zuivelindustrie en werd adjunct­ directeur bij de CMC in de Amaliastraat. Een paar jaar later werd ik mededirecteur en er was een algemeen directeur. Het was het hoofd­ kantoor, een soort holding, die een tweetal functies had. De eerste functie die voerden we daar uit. Dat was het logistieke, dat woord gebruikten we in die tijd helemaal niet, het logistieke probleem oplos­ sen dat je had van de boerderij naar de fabriek. Wij hadden dus een contract met enkele honderden melkrijders. Dat waren vrachtauto's, die bussen melk haalden bij de boeren en die bussen afleverden bij verschillende melkfabrikanten. Die boeren waren lid bij die coöpera­tie, de CMC, en leverden hun melk aan die coöperatieve vereniging. Dat was een levering waar je fysiek bij de CMC niets van merkte, want wij organiseerden in de Amaliastraat het transport van de boerderij naar de fabriek, maar we zagen in de Amaliastraat geen melk. Dat was voor het grootste gedeelte melk, die naar fabrieken ging waar wij leve­ rancier van waren, daar hadden wij een leverancierscontract, meestal jaarcontracten, waar wij vaak ook aandeelhouder in waren, soms min­ derheid soms meerderheid en waar we in sommige gevallen 100 % van de aandelen hadden. Dat was dus de tweede functie: een holding voor een aantal melk- en zuivelfabrieken o.a. hadden we in Wormerveer een fabriek, in Assendelft en in Rotterdam een paar fabrieken. Alles bij elkaar hadden we toen zo'n 500 man personeel. Dat veranderde in de loop der jaren sterk”.